Владимир Лучкин

Управление проектом – это прежде всего управление будущим. Будущее всегда таит в себе неопределенность и значит – риски. В Украине бытует мнение, что основной источник рисков – это внешняя среда: власть, поставщики, посредники и т.д., так что воздействовать на них или сложно, или невозможно, или слишком дорого. Но на самом деле около 70% рисков – внутренние, находящиеся в сфере влияния менеджмента компании. Ими можно и нужно управлять.

Что надо знать, чтобы эффективно управлять рисками и минимизировать их в ходе выполнения проекта? Ответим на этот вопрос на примере крупной украинской компании.

 

Предыстория

В компании, занимающейся системной интеграцией, основной вид проектов – комплексные поставки ИТрешений. Над каждой поставкой работает целая проектная команда, в состав которой входят менеджер проекта и несколько сотрудников из различных отделов (логистики, ИТ и др.)

Компания заключает с заказчиком договор о поставке дорогостоящего высокотехнологичного оборудования на несколько миллионов долларов. По условиям договора поставка должна быть осуществлена через три месяца с момента его подписания, что обусловлено загруженностью складов заказчика. За две недели до указанного срока на рынке сложилась такая ситуация, что цены на это оборудование выросли и «съели» практически всю прибыль поставщика (в договоре с заказчиком цены были фиксированными и не подлежали корректировке). Потери составили несколько сотен тысяч долларов. Возникает вопрос: почему так получилось и кто виноват?

Суть в том, что проекты в компании выполнялись следующим образом: менеджер по продажам заключал договор с заказчиком и передавал дело менеджеру проекта, ответственному уже за саму поставку. В итоге возникал информационный разрыв между менеджером проекта и менеджером по продажам. Оказалось, что через месяц после заключения контракта заказчик в разговоре с менеджером по продажам обмолвился, что склады уже освободились (то есть поставку можно было осуществить и раньше). Менеджер по продажам не придал этому значения и никому ничего не сообщил. С одной стороны, отсутствовал регламент, обязывающий это делать, а с другой – менеджмент уделял недостаточно внимания прогнозированию состояния рынка. Чтобы не допустить подобных ситуаций в дальнейшем, руководство компании обратилось за помощью к внешним консультантам по управлению проектами, в задачу которых, помимо прочего, входила и минимизация влияния рисков.

 

Найти

Чтобы эффективно управлять рисками, нужно сначала четко определить, какие же риски вероятны для данного проекта. Как это сделать? Как правило, на старте любого проекта у исполнителя и заказчика есть определенные списки «хотелок» – того, что каждый из них желает получить в результате реализации проекта (цели и задачи). Определение возможных рисков по сути начинается с проработки этих «хотелок». Осуществляется так называемый «анализ обоснованности целей» исполнителя и заказчика. Заключается он в сопоставлении «хотелок» и возможностей – как заказчика, так и исполнителя. Здесь необходимо четко регламентировать цели проекта и ожидания от него всех заинтересованных сторон. Естественно, что в процессе обсуждения возникнут разногласия, которые очень важно устранить как раз на этом этапе – иначе они послужат рассадником рисков в будущем.

 

Оригинал статьи и больше информации вы можете найти здесь

Підписка на новини

Підписавшись на новини від Leo Consulting, ви маєте можливість завжди з перших рук отримувати інформацію про старт програм навчання, івенти, статті та іншу корисну інформацію.