В наше время большое внимание уделяется изучению методологий по управлению отдельными проектами, однако сейчас «продвинутые» проектные менеджеры понимают, что управление портфелем «по наитию» кануло в лету, пришло время знать и понимать различные портфельные методологии для эффективного применения в профессиональной деятельности.
Данная статья является логическим продолжением статьи «Введение в портфельное управление» и посвящена обзору наиболее известных и применяемых стандартов и подходов в управлении портфелем проектов, а именно:
- Стандарта по управлению портфелем проектов, 3 издание (The Standard of Portfolio Management, 3rdedition, PMI).
- Управление портфелем (Management of Portfolios, Office of Government Commerce).
Итак, приступим.
Стандарт по управлению портфелем проектов (PMI)
Определения и термины
Согласно третьей версии стандарта по управлению портфелем, портфель – это набор проектов, программ и отдельных работ, которые сгруппированы для достижения стратегических целей организации.
Управление портфелем – скоординированное управление одним или более портфелем для достижения стратегии и целей компании.
Данный стандарт определяет пять основных результатов процессов портфельного управления:
Основными результатами управления портфелем проектов, далее РРМ, являются:
- Стратегический план РРМ
Состоит из видения портфеля, распределения средств и ресурсов между активностями портфеля, описания выгод, списка инициатив, описания стратегических целей, рисков, допущений и ограничений, модель приоритезации.
- Устав портфеля
Включает описание видения портфеля, высокоуровневое содержание, критерии успеха, ресурсы, высокоуровневый график достижения результатов, реестр стейкхолдеров.
- План управления портфелем
План управления портфелем описывает подход и намерения руководства в определении, утверждении, приоритезации, балансировки, управлении и отчетности по портфелю, программам, проектам и другим активностям, реализация которых необходима для достижения стратегических целей организации.
- Дорожная карта портфеля
Утверждённый правлением организации график получения в хронологическом порядке результатов, и выгод от их реализации р с указанием зависимостей между активностями.
- Портфель
Реестр всех активностей, отранжированных и приоритезованных, достижение результатов по которым, поможет достичь светлого будущего.
Группы процессов РРМ
В данном стандарте, как и в PMBoK, используется процессный подход – три группы процессов, пять областей знаний и шестнадцать процессов.
Так же, как и PMBoK, описание происходит не по группам процессов, с точки зрения жизненного цикла портфеля, а по областям знаний, что, на мой взгляд, не совсем удобно.
Каждый процесс состоит из входов, выходов и инструментов, необходимых для получения результатов процесса.
Пример одного из процессов приведен ниже.
В стандарте довольно подробно описываются содержания необходимых документов и инструментов.
Задача же тех, кто читает стандарт и собирается внедрять у себя в компании портфельное управление, решить, какие способы, например, анализа приоритетов, будут использованы в компании.
Так это могут быть и встроенная модель бизнес-драйверов в Microsoft Project Online, так и модель в Microsoft Excel, выстроенная с использованием ранжирования эвристических критериев оценки.
И, естественно, при чтении стандарта и внедрении управления портфелем проектов нужно понимать, какой инструмент вы будете использовать для получения результатов того или иного процесса.
Данный стандарт предлагает следующие четыре шага с необходимыми результатами для успешного внедрения портфельного управления:
- Оценить текущее состояние портфеля:
- Вовлечены все топы
- Все активности собраны в одном месте
- Понимание видения и целей для РРМ
- Определить видение и план внедрения РРМ:
- Готовность к организационным изменениям.
- Готовность к внедрению РРМ.
- Внедрить процессы РРМ:
- Определить роли и ответственных за внедрение РРМ.
- Донести план внедрения РРМ.
- Определить и разработать детальные процессы РРМ и провести обучение.
- Постоянно улучшать процессы РРМ.
И естественно, данные шаги вряд ли будут успешными, с точки зрения стандарта, без «встраивания» портфельного управления в структуру процессов компании.
Описание ролей в управлении портфелем проектов
Отдельное внимание в стандарте уделено описаниям ролей в управлении портфелем.
Так, например, руководитель портфеля проектов ответственен:
- За исполнение процессов управления портфелем
- За разработку и поддержку подходов и методологии управления портфелем проектов
- За сопровождение и помощь в принятии решений в выборе и определении приоритетов, закрытии компонентов портфеля
- За поддержку инфраструктуры для поддержки системы управления портфелем проектов
- За постоянный пересмотр приоритетов, оптимизацию портфеля
- За предоставление своевременной информации ключевым заинтересованным сторонам
- Измерение и мониторинг показателей портфеля проектов
- Поддержка решений топ-менеджеров
Руководитель портфеля проекта должен обладать следующими знаниями и компетенциями:
- Управление портфелем проектов и выравнивание компонентов портфеля со стратегией
- Создание стратегического плана портфеля и мониторинг реализации инициатив
- Опыт в использовании методов и техник (управление ограничениями, методы приоритезации, управление рисками, финансовый анализ) управления портфелем проектов
- Взаимодействия с заинтересованными сторонами и др.
А теперь рассмотрим второй подход в нашей статье, а именно взгляд правительства Великобритании на РРМ. Данный подход является обязательным для всех государственных структур Ее Величества.
Управление портфелем (The Office of Government Commerce)
Согласно руководству (да, это скромное руководство, а не какой-то там стандарт), портфель – это совокупность инвестиций в изменения, необходимых для достижения стратегических целей.
Управление портфелем – скоординированная совокупность стратегических процессов и решений, которая позволяет достичь наиболее эффективного баланса между организационными изменениями и операционной деятельностью.
Модель управления портфелем, согласно данному руководству, изображена ниже.
Как и в PRINCЕ2, управление портфелем основано на принципах:
- Вовлечение высшего руководства.
- Управление координацией с организацией.
- Выравнивание со стратегией.
- Офис управления портфелем.
- Положительная энергетически заряженная культура организации.
Для формирования портфеля и управления им необходимо выполнять постоянно пять практик (непрерывный цикл):
- Понять:
Т.е. провести анализ всех имеющихся и предлагаемых активностей, а также решить какие инициативы выбрать для реализации стратегии.
Для выполнения данного шага приводится список рекомендуемых техник (например, SWOT анализ, PESTLE анализ, анализ пяти сил Портера, GAP анализ и др)
- Категоризировать:
Создать видение портфеля и перечня задач с разбивкой по группам, сегментам на основании стратегических целей и инвестиционных критериев.
- Приоритезировать
Ранжировать инициативы и реализуемые проекты с целью предоставления ответов высшему руководству на следующие вопросы:
- В какие инициативы организация должна инвестировать?
- Какие наиболее важные инициативы?
- Какие инициативы должны быть обеспечены ресурсами?
В качестве методики предлагается известная модель мультикритериального анализа (MCA).
- Сбалансировать
Данный шаг необходим для получения портфеля, сбалансированного по своим показателям, таким как сроки, охват всех стратегических целей, влияние инициатив на бизнес, риск, возврат портфеля и доступность ресурсов.
В качестве инструмента, например, может применяться диаграмма «Торнадо».
- Спланировать.
На данном шаге, необходимо:
- Разработать надежный план для реализации портфеля
- Широко задействовать руководство для участия в управлении
- Получить одобрение соответствующих лиц, принимающих решения
Для выполнения пяти практик определения портфеля в руководстве предлагаются следующие семь практик:
- Контроль руководства.
- Управление выгодами.
- Управление финансами.
- Управление рисками.
- Вовлечениестейкхолдеров.
- Управление организацией.
- Управление ресурсами.
Приятно, что в руководстве содержится опросник для определения состояния процессов управления портфелем в организации.
Вдвойне приятно и полезно, что создатели руководства подошли более заботливо к читателям, предоставив более подробный перечень ролей в управлении портфелем с описанием целей роли и ее обязанностей.
Так, руководство рассматривает с описанием задач и зон ответственности, следующих пять ролей:
- Инвестиционный комитет
- Группа по контролю прогресса
- Директор по изменениям или директор портфеля
- Руководитель портфеля проектов
- Руководитель по выгодам портфеля
Втройне приятно, что в самом руководстве постоянно приводятся описания бизнес кейсов со ссылками для более полного ознакомления с ними.
Руководство предлагает немного другой подход к внедрению управления портфелем проектов, отличный от подхода PMI.
Разница в подходах видна невооруженным взглядом. Так, по мнению авторов руководства, начать процесс внедрения можно довольно быстро, постепенно совершенствуя техники и методологию портфельного управления, а не сосредотачиваться на шлифовке процессов (PMI).
Шаги по внедрению РРМ по мнению (OGC) следующие:
- Все проекты и активности собрать в одном месте
- Начать постоянный мониторинг прогресса исполнения
- Начать отслеживать эффект от результатов проектов и программ
- Пересматривать и внедрить систему учета зависимостей в портфелях между проектами и программами
- Внедрить понятную систему принятия решений для участников проектов
- Внедрить систему оценки и приоритезации проектов и инициатив
- Внедрить систему принятия решений и обеспечения по стадиям
Заключение
В чем лично для меня заключается разница:
- Подход ОCG (Management of Portfolio) больше подойдет для тех проектов и организаций, для которых результаты более важны чем процессы, а легкость и скорость внедрения более важны чем «заморочки» с документированием всего что только можно.
- Если вы сотрудник ведущей или не очень юридической компании, то ваш выбор – стандарт по управлению портфелями PMI, иначе как можно долго работать с заказчиком описывая процессы.
Что важно: управление проектами (портфелем проектов) – это не точная наука, это взгляды, мысли и боли разных людей и/или компаний. Чем больше вы прочитаете разных точек зрения на ту или иную проблему, тем лучше и качественней вы создадите методологию в вашей организации.
“И напоследок я скажу”:
- Данный обзор посвящен всего лишь двум самым распространенным взглядам теории на управление портфелем проектов. Существует еще подходы Agile/Scrum, P2M, ISO и др.
- Не нужно знать и учить математические модели, если вы, конечно, не учите студентов.
- Чем больше руководители портфелей проектов прочитают разных теорий/рекомендаций/практик, тем большая вероятность, что они смогут создать ту методологию, которая будет работать в их организациях, а не просто существовать.
- Теория — это фундамент вашей практики.
Естественно полученной информации мало, чтобы понять, а тем более внедрить управление портфелем проектов в своей компании. Возможно, придет время, и мы опишем наиболее популярные математические подходы и инструменты для управления портфелем проектов.
