Автор статті – Сергій Чехла, Power Platform Solution Architect, LEO Consulting
Терміни
Поняття про які йдеться в даній статті:
Strategic Pillars (Стратегічні стовпи) — це ключові напрямки або основні елементи, на яких будується стратегія організації. Вони допомагають фокусувати зусилля та ресурси на досягненні стратегічних цілей.
Ці “стовпи” забезпечують структуровану основу для прийняття рішень і допомагають узгоджувати проєкти, ініціативи та ресурси з довгостроковим баченням організації.
Для технологічної компанії стратегічні стовпи можуть включати, наприклад:
- Інновації та дослідження.
- Орієнтація на клієнтів.
- Операційна ефективність.
- Розвиток талантів та культури.
Стратегічні цілі (Strategic Goals) — це довгострокові, глобальні вимірювальні цілі організації, які визначають напрямок розвитку та бажані результати. Наприклад, збільшення частки ринку, підвищення прибутковості або покращення клієнтського досвіду.
Objective — це амбітна, надихаюча і якісна заява, яка визначає загальний напрямок розвитку або бажаний стан, якого організація прагне досягти.
Objective не завжди можна виміряти за принципом SMART, оскільки вона орієнтована на стратегічне бачення та часто оцінюється у відсотковому виконанні (наприклад, 0-100%). Для досягнення Objective використовуються Ключові результати (Key Results), які вже є конкретними та вимірюваними показниками.
Ключовий результат (Key Result) — це чіткий, кількісно вимірюваний показник, який визначає успіх досягнення мети (Objective). Наприклад, збільшення кількості клієнтів на 20% або скорочення часу на обробку замовлень на 30%.
Приклад:
- Objective: Стати лідером на ринку Power Platform рішень.
- Key Results:
- Отримати 500 нових клієнтів.
- Підвищити NPS до 8.
- Збільшити річний дохід на 20%.
Проєкт — це тимчасова ініціатива, спрямована на створення унікального продукту, послуги або результату, що сприяє реалізації стратегії.
Ідея (Idea) або Запит (Request) або Ініціатива (Initiative) — початкова пропозиція або концепція, яка може перерости в повноцінний проєкт. Вона зазвичай виникає на основі потреб ринку, внутрішніх інновацій або стратегічних ініціатив компанії.
Два підходи
На початку ми розглянемо простіший сценарій в якому, компанія не має працюючого підходу з OKR, але має проєкти та проєктні запити.
Треба зрозуміти чи повʼязана наша стратегія з поточними та потенційними проєктами, для цього необхідно сформувати перелік стратегічних цілей.
Створюємо Стратегічні цілі та намагаємось оцифрувати, результати виконання кожної з цілей задля розуміння, а якого ж прогресу ми досягли в певний проміжок часу.
Задля відстежування досягнення цілі, ми використовуємо журнал або звіт.
Вимірюватись досягнення цілі може в різних величинах, наприклад: %, число, валюта, треба визначитись чи можемо ми застосувати об’єктивні одиниці виміру, якщо ні то відсоток від 0 -100% допоможе орієнтуватись в прогресі виконання.
Далі у нас існує зв’язок Стратегічної цілі з Запитом на проєкт (Ідея) та власне Проєктами.
Чи мають проєкти прямо впливати на досягнення Стратегічної цілі?
В ідеалі ТАК, результат проєкту має просувати нас в досягненні Стратегічної цілі, але з іншого боку ми можемо виконати всі проєкти вчасно, створити гарні продукти або досягти бажаних результатів проєкту та все ж не досягти Стратегічної цілі.
Наприклад, уявімо, що компанія має стратегічну ціль — збільшити частку ринку на 20% протягом двох років. Для цього вона запускає кілька проєктів:
- Розробка нового мобільного додатку — завершено вчасно, додаток отримав позитивні відгуки.
- Маркетингова кампанія в соціальних мережах — охопила широку аудиторію та збільшила впізнаваність бренду.
- Оптимізація логістики та зниження витрат — успішно реалізовано та призвело до зменшення витрат на 15%.
Незважаючи на успішну реалізацію всіх проєктів, компанія не досягла приросту частки ринку, оскільки конкуренти випустили інноваційний продукт, який завоював більшу увагу клієнтів. Отже, проєкти були виконані успішно, але стратегічна мета залишилась недосягнутою через зовнішні фактори.
В такому випадку, звʼязок треба встановити на етапі розгляду Ідей або Запитів на проєкт, для того, щоб відповісти на питання чи ця Ідея/Запит взагалі відповідають якійсь із наших стратегічних цілей.
При позитивному рішенні, ми трансформуємо Ідею/Запит в Проєкт та автоматично Проєкт повʼязується зі Стратегічною ціллю.
Як виглядає схематично такий підхід:
Чому не достатньо тільки роботи зі стратегічними цілями, навіщо нам OKR як проміжкова сутність та ще й якісь Strategic pillars?
Я дуже рекомендую переглянути матеріал Now / Next / Later Roadmapping & OKRs Playbook від Chaz Mee, це дозволить вам спокійно самим розібратись як такий підхід працює, це ще й зображене графічно за наступним посиланням.
Наведу скріншот для подальшого пояснення.
Можливо це складно для сприйняття, простішим мені здається приклад з системи LEO PPM.
Ми не оцінюємо «Покращення в продажах» (Strategic Pillar) на відміну від оцінки Стратегічної цілі в першому варіанті, немає штук, відсотків чи доларів, тому, що це фундаментальний напрямок, який визначає довгостроковий фокус та пріоритети організації.
В нього входять багато різних Objectives – в яких в свою чергу вже зʼявляються Ключові результати.
Ключові результати – мають оцінку досягнення по 3 (трьом) значенням: початкове (на момент створення), цільове або бажане, та поточне – на момент звіту (ми ведемо журнал наприклад кожен місяць звітуємо про результати).
Треба сказати декілька слів про ваги ключових результатів.
Що це, як вони впливають на досягнення OKR?
Повністю виконаний Objective – це 100% але досягнути ці 100%, можна лише за умови, що всі включені Ключові результати в проєктах виконані.
Ваги дозволяють нам вказати, як виконаний Ключовий результат вплине на відсоток досягнення Objective, в LEO PPM система попередить вас, що ви не можете вказати вагу більше ніж 100%. Якщо вже існує один Ключовий результат з вагою 50%, то ви не можете для наступного вказати навіть 51%.
Спрощено схема виглядає так:
Плюси та мінуси цих двох підходів
Підхід 1: Стратегічні цілі з кількісними показниками та зв’язок із проєктами та запитами.
Як би це виглядало в житті:
Компанія LEO Consulting визначила дві ключові стратегічні цілі:
🎯 Збільшити продажі LEO PPM на 50% протягом двох років.
🎯 Розширити можливості продукту для залучення нових клієнтів.
Наступний крок – це ініціація процесу збору Ідей та Запитів на проєкти. Ми аналізуємо потенційні ініціативи, які сприятимуть досягненню стратегічних цілей, та оцінюємо їхню доцільність з погляду витрат, ресурсів і часу реалізації. Відібраний список ініціатив може включати:
- Дослідження ринку для визначення нових сегментів клієнтів.
- Запуск маркетингових кампаній із демонстрацією конкурентних переваг LEO PPM.
- Автоматизація та спрощення процесу онбордингу нових клієнтів.
- Розробка нових функцій на основі відгуків користувачів.
- Розширення партнерської екосистеми для виходу на нові ринки.
- Покращення інтеграції LEO PPM з популярними інструментами управління, такими як Jira та Azure DevOps.
Після запуску проєктів ми щоквартально аналізуємо результати, оцінюючи:
- Динаміку приросту нових клієнтів.
- Загальний обсяг продажів.
- Рівень задоволеності користувачів.
Результати та висновки фіксуються в журналі досягнення стратегічних цілей, що дає змогу відстежувати прогрес і коригувати подальші дії.
Плюси:
- Чіткість вимірювання:
Конкретні кількісні показники дозволяють легко відстежувати прогрес і визначати, наскільки досягнуті цілі. - Гнучкість у виборі проєктів:
Проєкти та запити можуть змінюватися або додаватися, не впливаючи безпосередньо на цільові метрики. - Прозорість для керівництва:
Легше звітувати перед стейкхолдерами, адже кількісні метрики дають чітке розуміння результатів. - Залучення інновацій:
Оскільки проєкти не напряму впливають на досягнення цілей, можна експериментувати та тестувати нові підходи.
Мінуси:
- Відсутність прямого впливу:
Зв’язок між проєктами та досягненням цілей є непрямим, що ускладнює оцінку ефективності окремих ініціатив. - Ризик “перевиконання” без реального ефекту:
Можна досягти кількісних показників, але не створити реальної цінності для бізнесу. - Труднощі з пріоритизацією:
Оскільки зв’язок із проєктами слабкий, важко зрозуміти, які саме ініціативи є критичними.
Підхід 2: Strategic Pillars → Objectives → Key Results (OKR) з вагою кожного результату та прямим впливом проєктів.
Як би це виглядало в житті:
Компанія LEO Consulting визначила стратегічний стовп:
🔹 “Покращення функціональності та зростання ринку”
Ця стратегія розбивається на OKR (Objectives and Key Results):
🎯 Objective (Ціль):
Зробити LEO PPM більш конкурентоспроможним та масштабованим.
📊 Key Results (Ключові результати):
✔ Додати 5 нових функцій, які підвищать цінність продукту.
✔ Отримати 10 нових корпоративних клієнтів.
✔ Покращити продуктивність системи, скоротивши час виконання основних операцій на 30%.
Наступний крок – це запуск процесу генерації Ідей та Запитів на проєкти, які сприятимуть досягненню ключових результатів. Ми аналізуємо потенційні ініціативи, оцінюємо їхню вартість, ресурси та терміни реалізації. Відфільтрований список може включати:
- Визначення ключових функціональних оновлень на основі запитів користувачів.
- Розробка та тестування нових можливостей у продукті.
- Оптимізація продуктивності, зменшення часу виконання основних операцій.
- Запуск активної маркетингової кампанії для залучення корпоративних клієнтів.
- Розширення інтеграцій з Jira/Azure DevOps для кращої взаємодії з іншими рішеннями.
Моніторинг:
- Щомісяця аналізуємо продажі та активність клієнтів у системі.
- Щокварталу перевіряємо прогрес за кожним ключовим результатом.
- Впроваджуємо коригувальні заходи у разі відставання від плану.
Всі результати фіксуються в Журналі досягнення OKR, що дає змогу відстежувати прогрес і адаптувати стратегію в реальному часі.
Плюси:
- Прямий зв’язок із результатом:
Кожен ключовий результат прив’язаний до конкретного проєкту, що дозволяє точно оцінити його ефективність. - Гнучкість через вагу:
Можливість налаштовувати вагу ключових результатів допомагає фокусуватися на критично важливих аспектах. - Прозорість для команди:
Всі учасники чітко розуміють, як їхній внесок впливає на загальний результат. - Мотивація через досягнення:
Досягнення конкретних ключових результатів підвищує залученість та відповідальність команди.
Мінуси:
- Складність управління:
Потребує складної системи трекінгу та оцінки впливу кожного проєкту. - Ризик зосередження на мікро-цілях:
Фокус на окремих ключових результатах може відволікати від загальної стратегії. - Високий тиск на команду:
Оскільки кожен результат напряму прив’язаний до проєкту, зростає відповідальність та ризик вигоряння. - Потреба в організаційній зрілості:
Успішна реалізація вимагає, щоб всі учасники розуміли концепцію OKR, а процеси управління та оцінки прогресу були чітко вибудовані.
Висновок:
- Підхід 1, заснований на стратегічних цілях, підходить для організацій, які хочуть зберігати гнучкість та інноваційність у своїй діяльності, але можуть мати виклики з контролем ефективності. Також такий підхід підійде організаціям у яких, немає конкретних відповідальних за реалізацію стратегії або вони тільки починають свій шлях.
- Підхід 2, заснований на OKR, ефективніший для досягнення чітких результатів та побудови сильної культури відповідальності, але вимагає більшої дисципліни та ресурсів для управління. Даний підхід підійде організаціям, у яких вже є описані та працюючі процеси управління стратегією, проєктами. Підхід, також підійде організаціям з високорозвинутим РМО (офіс управління проєктами).
Дізнатися більше про інструмент LEO PPM або замовити демо можна за цим посиланням.