Передмова

У різних моделях зрілості ресурсного управління шлях компанії часто описують як рух від хаосу до стратегічної переваги.

Спочатку всі живуть у режимі пожежі: проєкти вже затверджені, задачі вже роздані, а хто насправді буде це робити — з’ясовується по ходу руху. Потім з’являються великі Excel-файли, які всі бояться зламати, але без яких уже ніхто не може жити. Потім компанія доростає до нормальних інструментів, починає бачити завантаження, доступність, конфлікти, ролі, навички, планові й фактичні години. І лише після цього ресурсне управління стає частиною стратегічного планування, коли перед запуском ініціативи компанія чесно питає себе: “А ми взагалі спроможні це виконати?”

Звучить красиво. Але в житті цей шлях починається не з maturity model, не з дашборду і не з урочистої презентації для правління. Він починається з набагато простіших і болючіших речей.

Чи є у задачі виконавець? Чи розуміємо ми реальні трудовитрати? Чи маємо фактичну інформацію про виконання? Чи узгоджуємо ми потребу в ресурсах із їхньою реальною доступністю та спроможністю?

Саме тому перед тим, як говорити про стратегічну перевагу, компанії доведеться зустрітися з чотирма демонами.

Неочікуваний початок

Дуже давно, проте не так давно, щоб я міг про це забути, проте так давно, що це здається, ніби це було в іншому житті. На нашу компанію надійшов запит від однієї відомої компанії, послуги якої, мабуть, користується кожен українець.

Ні історія, ні пам’ять, ні вітер, ні навіть людина, яка відправила цей запит, уже не пам’ятають усіх деталей.

Єдине, що нас цікавить, — це те, що там був запит на впровадження в компанії портфельного управління (управління портфелем проєктів).

У процесі зустрічі, а це були ще ті часи, коли зустрічі відбувалися наживо, люди дивилися одне одному в очі, пили каву з переговорних чашок і вірили, що так буде завжди, з’ясувалося, що в компанії майже нічого немає з погляду проєктного менеджменту, але впровадити управління портфелем проєктів і ресурсами треба було терміново, одразу і бажано ще вчора. Тут я і зупинюся саме на впровадженні ресурсного управління в компанії.

Ми і зараз постійно стикаємося з запитом майже від усіх компаній, на впровадження у них ресурсного управління. Майже кожна компанія рано чи пізно приходить до моменту, коли хтось на зустрічі втомлено каже: “Нам треба зрозуміти, хто чим зайнятий, кого можна ставити на нові проєкти і чому всі люди начебто є, але їх постійно не вистачає”.

І ось тут починається найцікавіше. Проблема в тому, що в кожного є своє розуміння того, що таке ресурсне управління.

Для когось це список людей. Для когось — календар відпусток. Для когось — багато таблиць в Excel, які всі ненавидять, але раз на тиждень героїчно відкривають. Для когось — бажання побачити красивий дашборд, на якому буде зрозуміло, хто перевантажений, хто недовантажений, хто доступний, а хто просто дуже переконливо виглядає зайнятим.

Насправді ресурсне управління має тісний зв’язок з управлінням портфелем проєктів і слугує, у хорошому сенсі цього слова, прийняттю рішень на основі розуміння, планування та виконання завдань і проєктів залежно від наявності чи відсутності ресурсів.

Ідеально працююче ресурсне управління — це коли в компанії:

1. Ресурси не перевантажені, не недовантажені, не мають «рваного» завантаження, а більш-менш рівномірно розподілені між проєктами, завданнями та здоровим глуздом.
2. Рішення відкласти, перенести або взагалі не запускати проєкт чи завдання приймається не тому, що хтось когось не любить, а тому, що ресурсів справді не вистачає.
3. Усі ключові служби компанії розуміють, які ресурси доступні, яких ресурсів бракує і коли ця нестача почне боліти вже не в окремому проєкті, а на рівні всієї компанії.
4. Існує аналітика та звіти по доступності, завантаженню й нестачі ресурсів, і ці звіти використовуються не для прикрашання презентацій, а для прийняття рішень.

Звісно, ресурси в проєктах — це не тільки люди. Це гроші, обладнання, час, активи, інтелектуальна власність, доступ до середовищ, ліцензії, увага керівництва і навіть терпіння команди, яке теж є ресурсом, просто його чомусь не ведуть у довіднику.

Проте в цій історії ми поговоримо саме про людей. Про людський капітал, людську доступність, людську завантаженість, людську втому, людську спроможність і людську здатність у найвідповідальніший момент сказати: “Так, я це зроблю”, — а потім зникнути на два тижні в паралельному всесвіті.

Щоб дійти до працюючого ресурсного управління, компанія повинна пройти містичні гори Супротиву, лихі болота Приховування, мертві ліси Ініціативності та не потонути в річках Хаосу.

І не просто пройти та проплисти, а ще й перемогти чотирьох демонів. Демона Непризначення. Демона Негодин. Демона Незвітності. І Демона Неузгодженості.

Демон Непризначення

Демон — це ж не завжди щось візуально жахливе, з рогами, вогнем з очей і бажанням знищити все живе.

У більшості випадків демони виглядають значно приємніше. Вони освічені, інтелігентні, добре поводяться на зустрічах, уважно кивають, погоджуються з правильними словами, а потім тихо роблять усе, щоб нічого не змінилося.

Так і з нашими демонами. Перший із них — Демон Непризначення.

Це той, хто перемагає вас першим. Не тому, що він найсильніший. Навпаки, він, мабуть, найслабший. Але компанії дуже часто навіть не помічають, що вже програли.

Де він ховається?

У завданнях без виконавців. У завданнях без відповідальних. У завданнях, які є в плані, мають назву, статус, дедлайн, іноді навіть красивий опис, але в реальному житті не належать нікому.

А якщо завдання не належить нікому, воно не виконується. Воно просто живе, старіє, переїжджає з тижня на тиждень, обростає коментарями, а потім усі трохи дивуються, чому воно досі не зроблене.

Як його перемогти? Дуже просто і складно одночасно.

Треба знайти не крайніх, перепрошую, а тих, хто буде виконувати завдання і відповідати за якісне виконання.

Бо “команда зробить”, “бізнес підготує”, “ІТ подивиться”, “ми всі в процесі” — це не відповідальність. Це туман, у якому дуже добре зникають задачі.

Чекліст перемоги над Демоном Непризначення:

• усі завдання мають виконавця;
• усі важливі завдання мають відповідального;
• у плані немає задач, які повинні виконатися “якось самі”;
• якщо виконавець поки що невідомий, це чесно позначено, а не сховано під красивим статусом.

І так, іноді для перемоги достатньо просто заповнити порожнє поле “Виконавець”.

Але саме з цього починається ресурсне управління.

Демон Негодин

Шановні, шановні, проходьте, будь ласка, у нас перевірка очей. Подивіться уважно на наступний скріншот і скажіть, що ви бачите. Або, що теж буває значно цікавіше, чого ви не бачите. Більшість людей скажуть: звичайні завдання звичайного проєкту. І будуть праві.

На перший погляд, тут справді немає нічого страшного. Є завдання, є виконавці, є тривалості. Таких завдань — мільйони. Таких проєктів — теж, на жаль або на щастя, вистачає.

Але ті, хто вже зустрічався з Демоном Негодин, подивляться не тільки на назви завдань, дедлайни й чудових виконавців, майстрів комунікації, володарів дедлайнів і лицарів “зроблю до кінця дня”.

Вони подивляться на стовпчик «Трудовитрати / Effort». Ось там і ховається наш наступний демон. Подивіться уважніше. Ще уважніше. Ну, будь ласка, треба зосередитися. Важко?

Проблема в тому, що значення трудовитрат часто розраховуються з дуже красивого, але небезпечного припущення: якщо завдання триває три дні, значить людина всі ці три дні займається тільки ним.

Тобто ми беремо тривалість, множимо її на стандартний восьмигодинний робочий день і отримуємо, наприклад, 3 × 8 = 24 години. Математика є. Логіка начебто є. Життя — відсутнє.

Бо в реальному житті виконавець не сидить три дні в тиші, не п’є зелений чай, не дивиться на гори й не займається виключно вашим завданням. У нього є інші задачі, зустрічі, листи, операційна робота, “можна на п’ять хвилин”, які тривають сорок, і ще кілька пожеж, про які в плані чомусь нічого не написано.

І тут треба поставити дуже просте питання: а ви впевнені, що ця людина справді буде займатися тільки цим завданням усі три дні? Найчастіше відповідь буде: ні. Що ж робити? Пеньок? Пиріжок? Ні. Треба говорити з виконавцями. Не просто питати: “Коли зробиш?”, а питати: “Скільки часу тобі реально потрібно на виконання цієї задачі?”

І тут може виявитися, що завдання триватиме з понеділка по середу, але реальних трудовитрат там не 24 години, а, наприклад, 6. По дві години на день, бо решту часу людина зайнята іншою роботою.

Крок за кроком, питання за питанням, відповідь за відповіддю ми починаємо бачити не красиву календарну тривалість, а реальне завантаження людини.

І це дуже важливий момент. Бо тривалість і трудовитрати — це не одне й те саме.

Тривалість відповідає на питання, у якому календарному проміжку буде виконуватися завдання.

Трудовитрати відповідають на питання, скільки реального робочого часу потрібно витратити, щоб це завдання виконати.

Якщо компанія не розрізняє ці дві речі, вона не планує ресурси. Вона малює ілюзію.

На рисунку можна побачити, що після уточнення реальних трудовитрат завантаження по етапу «Ініціація проєкту» зменшилося більш ніж у три рази (було 168 годин, а стало 51), а по задачі «Визначення цілей проєкту» — у чотири рази.

Що це означає? По-перше, ми починаємо краще розуміти, наскільки насправді завантажений ресурс. По-друге, ми починаємо бачити його реальну доступність. По-третє, ми перестаємо обманювати себе тим, що якщо задача розтягнута на три дні, то людина всі три дні працює тільки над нею.

Чи складно по кожному завданню визначити реальні трудовитрати? І так, і ні.

Ні — якщо команда вже звикла думати категоріями тривалості, трудовитрат і доступності.

Так — якщо раніше всі жили в логіці “десь до п’ятниці”, “ну, це швидко”, “там роботи небагато” і “ми якось зробимо”.

Насправді слово “так” навіть не дуже передає, скільки зусиль треба витратити, щоб навчити людей оцінювати завдання в годинах. Треба змінювати мислення. Треба пояснювати різницю між контролем і плануванням. Треба бути готовим до супротиву, бо перша реакція часто буде дуже зрозумілою: “Нас хочуть порахувати. Потім будуть контролювати. Мабуть, когось скоротять”.

І саме тут важливо не забути, навіщо це все робиться.

Відповідь наступна – щоб компанія нарешті побачила реальне завантаження людей і перестала планувати роботу так, ніби в кожного співробітника в запасі є ще один невидимий робочий день.

Чекліст перемоги над Демоном Негодин:

• усі завдання мають тривалість або хоча б крайні терміни;
• усі важливі завдання мають оцінку трудовитрат;
• команда розуміє різницю між тривалістю і трудовитратами;
• планування спирається не тільки на календар, а й на реальну доступність людей.

І тут варто чесно запитати себе: можливо, вашій компанії на цьому етапі вже достатньо?

Можливо, якщо у вас усі завдання мають виконавців, строки й хоча б приблизну оцінку трудовитрат, це вже великий крок уперед. Бо іноді перемога над демоном — це не впровадити складну систему. Іноді це просто перестати плутати три календарні дні з двадцятьма чотирма годинами реальної роботи.

Демон Незвітності

Коли Демон Непризначення разом із Демоном Негодин уже скинуті в умовне восьме коло пекла, можна впевнено, але все одно з великим острахом рухатися до наступного — Демона Незвітності.

Не будемо зараз сперечатися, скільки там насправді кіл у Данте. Важливо інше. Окреме коло точно мали б створити для тих, хто читає книжки з управління будь-чим, але ніколи не переводить знання в дію.

Для чого люди планують проєкти? Для замовника? Для донора? Для потужної звітності? Для друкування планів? Для презентацій? Для того, щоб відстали? Чи все ж таки для прийняття рішень, аналізу, коригування дій і подальших змін у процесах?

Якщо ми вже маємо завдання, виконавців, тривалість і трудовитрати, наступний логічний крок — отримувати фактичну інформацію про виконання.

Тобто звітність. І саме тут починається справжня магія.

Викликати Демона Незвітності дуже просто. Достатньо стати перед командою, неважливо наживо чи в камері Teams, і сказати страшне закляття: “З завтрашнього дня всі звітують по задачах”.

Кажуть, у старих манускриптах ельфійською це звучить приблизно так: “A vinyallo ré ar’ elyë ilyë nányë nórienna yéta i natali”.

Після цього настане тиша. Не просто тиша. Така тиша, у якій чути, як десь далеко падає мотивація.

Потім з’явиться гул. Потім питання. Потім супротив. Потім хтось скаже: “А навіщо?”. Хтось скаже: “Ми що, тепер будемо кожну годину записувати?”. Хтось подумає: “Нас хочуть контролювати”. А хтось не подумає, а одразу напише це в чат.

Люди не хочуть звітувати. Люди не хочуть розписувати, чим вони займаються. Люди не хочуть, щоб їх робота стала занадто видимою. І це не завжди про лінь або небажання працювати. Часто це про втому, недовіру, поганий попередній досвід і цілком зрозумілий страх, що будь-яку прозорість потім використають проти них.

Особливо зараз. Так, війна. Так, люди втомлені. Так, це тригерна фраза. Але це не скасовує управлінської реальності: без фактичної інформації неможливо зрозуміти, що насправді відбувається.

Уявіть, що ви проклали маршрут у Google Maps або Waze, поїхали, а система показує вам тільки плановий маршрут і не показує, де ви зараз перебуваєте.

Добре, якщо дорога знайома і ви можете зорієнтуватися по місцевості. А якщо дорога незнайома? А якщо ніч? А якщо навколо туман, ліс, дивні звуки і хтось у машині вже третій раз каже: “Мені здається, ми не туди їдемо”?

Так само і з проєктами. План без факту — це не управління. Це надія. А надія, як ми вже домовилися, прекрасна річ, але поганий інструмент для ресурсного планування.

Ми зараз не будемо детально говорити, як саме перемагати Демона Незвітності. Зараз важливіше зрозуміти, за якими ознаками можна побачити, що ви хоча б наближаєтеся до перемоги.

Переможенька №1, типу досяжна: люди тримають вас у курсі по своїх завданнях. “Так, я приступив до завдання”. “Так, я працюю, все ок”. “Так, завдання в роботі, але потрібен ще час. Напишу завтра о 16:00”. Це ще не ідеал, але це вже світло.

Переможенька №2, майже досяжна: люди оцінюють прогрес виконання. “Задача зроблена на 100%”. “Робота виконана десь на 50%”. “Робота виконана на 99%”. Так, 99% — це окремий жанр корпоративної фантастики, де останній відсоток іноді живе довше, ніж увесь проєкт. Але навіть це краще, ніж повна темрява.

Переможенька №3, не дуже досяжна: люди звітують по витрачених і залишкових годинах. “Відпрацював усі 6 годин. Вклався”. “4 години витратив, ще потрібно, як і планувалося, 4 години”. “6 годин уже витратив, але бачу, що потрібно ще не 4, а 6”. Ось тут уже починається справжнє управління, тому що ви бачите не тільки факт, а й зміну прогнозу.

Переможенька №4, майже недосяжна: виконавець сам пояснює відхилення і робить висновок для майбутнього планування. Наприклад: “Почав роботу не в понеділок, як планувалося, а в середу». Але змінив підхід: витратив 6 годин замість 10 — якість не постраждала. Причину зафіксував, цю інформацію можна використати для подальшого планування”. У цей момент десь далеко проєктний офіс тихо плаче від щастя.

Переможенька №5, міфічна: виконавці самостійно щотижня заповнюють таймшити щодо відпрацьованих годин у розрізі проєктів, задач і днів тижня.

І тут треба бути чесними.

У компаніях, які продають час своїх співробітників, таймшити мають природну логіку. Години пов’язані з контрактами, білінгом, маржинальністю, клієнтами та оплатою.

У компаніях, де години не прив’язані до зовнішнього звітування або заробітної плати, досягти регулярного заповнення таймшитів дуже складно. Не неможливо, але складно. Дуже складно.

Іноді настільки складно, що переможенька №2 уже здається вам подарунком долі, а кольори світу раптом стають яскравішими.

Обов’язковий чекліст перемоги над Демоном Незвітності:

• по виконаних задачах і задачах у роботі є фактична інформація;
• у вас є розуміння прогресу;
• у вас є відхилення від плану;
• ви аналізуєте ці відхилення;
• наступні оцінки робляться на підставі попередньої виконаної роботи, а не на підставі оптимістичного туману.

Насправді після переможеньки №3 вже можна рухатися до наступного й останнього демона.

Бо якщо ви маєте не тільки план, а й факт, ви нарешті починаєте бачити компанію не такою, якою вона виглядає в презентації, а такою, якою вона є насправді.

Демон Неузгодженості

Вітаю. Вашим м’язам заздрить Т-1000. Ваш мозок — квантовий комп’ютер, який звертається до вас по допомогу. Ваші рухи — чорна мамба не розуміє, як ви можете бути першим.

Ви готові. Демон Неузгодженості зустрічає вас у всій красі. Філософ. Цинік. Стоїк.

Тут ми вже не будемо бігти до окуліста. Не будемо кричати: “Я бачу”. Нам не будуть кричати: “Він бачить”. Тут усе значно прозаїчніше. Тому й небезпечніше. Давайте підсумуємо, з чим ми підійшли до цього моменту. У нас уже є не просто завдання, а й виконавці. У нас уже є не просто тривалість і трудовитрати. У нас уже є не просто звітність про виконання.

Ми маємо дані. Ми знаємо, хто, де, що і скільки робить. Ми розуміємо планове і фактичне завантаження. Ми бачимо, скільки вільного часу є у команди, а скільки існує тільки в презентаціях, оптимістичних очікуваннях і легендах старших менеджерів.

Для перемоги над Демоном Неузгодженості потрібно вивчити шість заклять:

• Ємність або пропускна здатність — capacity.
• Доступність — availability.
• Попит — demand.
• Спроможність або здатність — capability.
• Зобов’язання — commitment.
• Дженерік або роль — generic.

Ємність, або capacity, показує потенційну спроможність виконавця виконувати роботу. Якщо у людини робочий тиждень складається з п’яти восьмигодинних днів, то її тижнева ємність дорівнює 40 годинам.

Доступність, або availability, показує вільний час потрібного ресурсу. Якщо людина призначена на задачу, яка триває тиждень, і для її виконання потрібно 20 годин, то при стандартному 40-годинному робочому тижні доступність цієї людини складає ще 20 годин або 50%.

Попит, або demand, показує, скільки роботи потрібно виконати або скільки ресурсів потрібно для виконання завдань. Наприклад, у нас є запит на проєкт, і в цьому проєкті на перші три місяці нам потрібен бізнес-аналітик на 80 годин щомісяця. Якщо умовно в місяці 160 робочих годин, то попит на бізнес-аналітика становить 50% або 0,5 FTE.

Спроможність, або capability, відповідає на питання, чи може конкретна людина або ресурс виконати потрібну роботу. Наприклад, у нас є виконавець із ємністю 40 годин на тиждень, який зайнятий лише на 50%. Формально він доступний. Але якщо нам потрібно розробити звіти в Power BI, а людина не має відповідних навичок, то її доступність є, а спроможність для цієї конкретної роботи — дорівнює нулю.

І це, на мою думку, одне з найпроблемніших заклять. Бо дуже часто на компанію падають різні пропозиції, тендери, запити, партнерства, “маленькі проєкти”, “швидкі задачі” і “там нічого складного”. А компанія не може їх прийняти.

Чому? Бо не спроможна.

Зобов’язання, або commitment, показує, скільки ресурсу насправді виділили на проєкт чи задачу. Наприклад, попит на ресурс був 0,5 FTE, а виділили лише 0,3 FTE, тобто приблизно 48 годин роботи на місяць замість 80.

Дженерік, або generic, — це умовний ресурс, який описує роль, спеціалізацію чи посаду. Він використовується тоді, коли ми ще не знаємо, хто саме з людей буде виконувати роботу, але вже розуміємо, яка роль нам потрібна. Наприклад, на проєкт потрібні два Front-End Middle розробники із завантаженням 100% кожен. І, звісно, нам потрібні добровольці. Хтось же має протистояти Демону Неузгодженості за допомогою цих заклять.

Нехай добровольцями будуть керівники проєктів і керівники ресурсів. Погодьтеся, добре, коли в компанії є добровольці. Особливо коли вони вже призначені.

А замість чарівної палички у них буде інструмент для роботи з ресурсами. У різних компаніях він має різні імена: Team Planner, Resource Planner, Resource Plan, Engagement Schedule, Schedule Board. Назви різні, суть одна.

Керівник проєкту планує потребу. Керівник ресурсу дивиться на доступність і спроможність. Компанія приймає рішення.

Коли ми озброєні, навчені й хоча б приблизно розуміємо, що нас чекає, можна приймати останній бій.

En garde… Allez!

Чекліст перемоги над Демоном Неузгодженості:

• керівник проєкту заходить у Team Planner і вибирає ініціативу або проєкт;
• керівник проєкту призначає на проєкт ролі або generic resources і задає потребу, тобто demand, на потрібні періоди;
• керівник проєкту робить запит на керівника ресурсу;
• керівник ресурсу аналізує, хто в команді відповідає вимогам, закладеним у ролі;
• керівник ресурсу бачить capacity та availability по людях, які підходять за компетенціями;
• якщо ресурс недоступний, це запускає рішення: перенесення старту, зміну обсягу, відмову від проєкту, вихід на ринок у пошуку ресурсу або перегляд пріоритетів;
• якщо ресурс доступний, керівник ресурсу погоджує commitment, тобто фактичне виділення людини на проєкт;
• керівник проєкту отримує підтвердження наявності ресурсу і лише після цього планує реальний старт проєкту.

Що ми маємо в сухому залишку? Погодьтеся, ця фраза вже звучить недостатньо енергійно. Але так завжди. Коли головні злодії переможені, настає епоха скромного і тихого щастя. Демони? Які демони?

У компанії, коли плануються ініціативи, одразу оцінюють наявність ресурсів. Якщо ресурси є, ініціатива запускається. Якщо ресурсів немає, бо вони недоступні зараз, будуть доступні пізніше або взагалі є тільки на ринку, на відміну від нас, запускаються інші процеси: перепланування, рекрутинг, зміна пріоритетів, пошук партнерів або чесне управлінське рішення не починати те, що компанія не здатна виконати.

І поступово, дуже поступово, перевантаження людей, випадкові проєкти, незаплановані ініціативи та героїчне “якось витягнемо” стають минулим.

Минуле починає обростати історіями, міфами, легендами. Вітер розносить залишки баталій. Дощ змиває сліди руйнувань, залишених демонами. Спокій. З часом люди, які вибудовували систему та процеси, йдуть із компанії, і потім, одного дня, приходить він — новий і дуже амбітний керівник нової формації та простих рішень. Він дивиться на людей. Дивиться на процеси. Дивиться на інструменти. Дивиться на ресурсні плани, погодження, ролі, доступність, commitment — і все це тихе щастя, яке будувалося довго, болісно й не без втрат. А потім, очікувано, каже: “Фігня всі ці ваші процеси та інструменти. Я зараз покажу, як треба працювати”.