Главная Библиотека Статьи Обзор стандарта по управлению программой проектов (PMI, 4 издание)

Обзор стандарта по управлению программой проектов (PMI, 4 издание)

Алексей Просницкий, РМР, MVP, Prince2

 

Уже было написано много статей про управление проектами и все, что с этим связано. Были написаны статьи про управление портфелем проектов. Но почему—то мало пишется про управление программой проектов. Сравнительно недавно вышла четвертая редакция стандарта по управлению программами (PMI). Так почему бы не написать, почему бы не рассказать?

Начнем с формалистики. Многие знают определение того, что есть проект. Многие пытаются внедрить проектное управление. Многие из многих со временем понимают, что иногда управление проектами упирается в что-то более глобальное и масштабное. Это может быть управление портфелем проектов, это может быть и управление программой проектов.


Программа проектов – совокупность связанных проектов, компонентов программ и активностей программ, управление которыми осуществляется скоординированным образом, для получения выгод, которых нельзя достичь, управляя всеми перечисленными объектами по отдельности.

 

Управление программой – применение знаний, навыков и принципов к программе для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которых невозможно достичь, управляя компонентами программы по отдельности.

 

Пример программы проектов изображен ниже.

 program 1

 

Программы проектов встречаются в нашей жизни довольно часто. Просто многие их не замечают. Многие вообще ничего не замечают.

program 2.png 

 

Если крупная компания, планирует вынести свою инфраструктуру в облако, то это также программа проектов, где есть проекты по настройке облачных сервисов, миграции разных служб в облако и выведению устаревшей инфраструктуры из эксплуатации.

 

Например, если мы вспомним подготовку славного пробочного Киев-града к ЕВРО 2012, то это была настоящая программа проектов. Есть много проектов по строительству, реконструкции отелей. Велись проекты по реконструкции развязок, как возле стадиона, так и других местах возможного скопления неслучайных туристов. Также был сам проект по реконструкции стадиона, проект по строительству терминала, проект по запуску в головы потенциальных туристов, что нужно ехать только в Киев. Т.е. если мы внедрим в голову, что Киев — это круто, а они возьмут и приедут, а аэропорт старый, а туалеты на стадионе как на сельской автостанции, а доехать со стадиона невозможно, а жить негде, разве что на раскладушке в общаге, то проект вроде сам по себе с точки зрения руководителя проекта, может быть даже ого-го как хорошо реализован, то с точки зрения выгод полный отстой.

 

Если компания-застройщик строит жилой квартал, состоящий из н-ного числа домов, садика, школы, объектов спорта, магазины, то это программа проектов, где результаты каждого отдельного объекта должны быть связаны с результатами других объектов, где руководители проектов должны координировать свою деятельность между собой и с руководителем всего квартала, руководителем программы.

 

Проекты и управление проектами больше фокусируется на создание продукта в рамках заданных ограничений. Программы и управление программой фокусируется на создание выгод и ценностей, соотнесенных со стратегий.

 

Управление программой должно осуществляться руководителем программы проектов в рамках пяти областей управление программой – выравнивание со стратегией, управление выгодами, вовлечение заинтересованных сторон, руководство и жизненным циклом программы.

 

От руководителя программы ожидают, что он будет также:

  • Коммуницировать с руководителями проектов, которые входят в его программу.
  • Коммуницировать с руководителями портфеля проектов, на предмет выделения в программу ресурсов и определения приоритетов.
  • Взаимодействовать с руководством, спонсорами на предмет эффективной реализации программы проектов.
  • Интегрировать результаты поставки, выгоды в продукт программы.
  • Предоставлять эффективную коммуникацию с командой программы и быть лидером для нее.

Спонсор программы – отдельная личность или группа, предоставляющая ресурсы и поддержку для успешной реализации программы. Взаимодействует с руководителем программы, по вопросам поддержки программы и помощи при работе с стейкхолдерами программы.

Для успешной реализации программы рекомендуется создание офиса управления программой проектов (Program Management Office, PgMO), которая оказывает поддержку руководителю программы.

Задачи офиса управления программой:

  • Ведение методологии управление программой
  • Обучение
  • Поддержка коммуникации
  • Поддержка активностей по управлению изменениями
  • Поддержка ресурсного управления
  • Поддержка руководства программы по вопросам сроков и бюджета.

Компания инициирует реализацию программы проектов, чтобы достичь тех целей, которые нельзя достичь реализацией одним проектом. Достижение целей программ и получение выгод связано с управлением изменением многих процессов внутри компании. Для успешной реализации программ «Стандарт по управлению программами» предлагает реализацию программы в рамках пяти областей продуктивности управления программой (Program Management Performance Domain).

program 3

 

  • Соотнесение программы со стратегией – задачи области (domain) определить продукты и результаты для получения выгод, соотнесенных со стратегическими целями и задачами.
  • Управление выгодами от реализации программ - задачи области определить, создать, получить максимальный эффект и внедрить полученные выгоды.
  • Управление заинтересованными сторонами - задачи области идентифицировать и проанализировать потребности стейкхолдеров, управлять их ожиданиями и коммуникацией
  • Организация управления программой – область отвечает за эффективное принятие решение в рамках программы, поддержка и контроль программы.
  • Жизненный цикл программы – область знаний, которая отвечает за эффективное определение программы, реализацию компонентов программ и ее закрытие.

В рамках жизненного цикла программы (определение, поставка и закрытие) «Стандарт по управлению программами» рекомендует использование следующих процессов по поддержке программы:

  • Управление изменениями в программе
  • Управление коммуникациями в программе
  • Управление финансами в программе
  • Управление информацией в программе
  • Управление поставками в программе
  • Управление качеством в программе
  • Управление ресурсами в программе
  • Управление рисками в программе
  • Управление сроками в программе
  • Управление содержанием в программе

Соотнесение процессов по поддержке программы приведена в таблице.

program 4

 

Т.е. по аналогии с PMBoK, где есть области знаний и процессы, в стандарте по управлению программами, на каждом этапе жизненного цикла программы, необходимо использовать вышеприведенные процессы по поддержке программы.

Более детальную информацию про управлению программой проектов, вы можете услышать на нашем курсе «Управление программами и портфелем проектов».

LEO Consulting

Украина, 02121, г. Киев, ул. Декабристов, 3, оф. 602
Тел.: (044) 228-76-99
E-mail: Написать письмо
Skype: alexvipro
Facebook: https://www.facebook.com/LEO.Consulting.ua

Мы партнеры

LEO Silver LOGO        Nintex Logo 

Конференции по управлению проектами

LEO Consulting совместно с Microsoft Ukraine инициировали проведение ежегодных конференций, объединивших ведущих специалистов в области управления проектами из Украины и стран СНГ.

http://www.project-conference.com.ua

Форум

Мы создали форум, на котором все желающие могут найти ответы на свои вопросы, связанные с Microsoft Project и управлением проектами.

http://microsoft-project.com.ua

Copyright «LEO Consulting» 2009-2013. Все права соблюдены.